В группе компаний, где производственные активы распределены между несколькими юридическими лицами, вопрос реальной себестоимости продукции часто оказывается «зашифрован» за внутригрупповыми оборотами. В рассматриваемом случае перед руководством стояла классическая для холдинговых структур задача: получить единую, достоверную картину затрат на производство каждой серии препарата, чтобы видеть не номинальную, а консолидированную прибыль группы.
Особенность фармацевтики, а именно работа с препаратами из перечня ЖНВЛП, добавляла дополнительный уровень сложности. Здесь цена продажи жестко регулируется государством, и любые колебания затрат (курсовые, логистические, сырьевые) напрямую угрожают рентабельности.
Три сложности
Первая проблема носила методологический характер. Перепродажи между собственными производственными площадками создавали «виртуальную» наценку. Формально прибыль одной «дочки» становилась затратами другой, что искажало реальную себестоимость готового препарата и мешало объективно оценить прибыльность продукции.
Вторая проблема касалась детализации себестоимости. Бизнесу было сложно понять, из каких именно партий сырья и с какими логистическими издержками собрана себестоимость конкретной серии. Это усложняло проведение факторного анализа.
Третья проблема лежала в плоскости управления рисками ЖНВЛП. Отсутствие сквозного контроля не позволяло спрогнозировать момент, когда себестоимость производства вплотную приблизится к государственной предельной цене реализации. Это создавало риск работы в ноль или в убыток на социально значимых позициях.
Подходы к решению: от сквозного прослеживания до факторного моделирования
В ходе проекта специалисты «КомЛайн» научили систему «видеть» всю цепочку движения сырья от входа в группу до выпуска готового лекарства, автоматически очищая управленческий учет от внутренних наценок
Очистка от ВГО и прослеживаемость серий
Была реализована логика, при которой система фиксирует «входящую» цену сырья в момент его первого поступления в контур группы извне. При всех последующих перемещениях между юрлицами холдинга управленческая себестоимость рассчитывается не из цены внутренней перепродажи, а именно из этой базовой цены. Это позволило исключить двойной счет и увидеть реальную себестоимость без накруток.
Конструктор плановых калькуляций
Для перехода от реактивного управления к проактивному был внедрен инструмент многосценарного моделирования себестоимости. Теперь специалист может рассчитать себестоимость будущей серии еще до размещения заказа у поставщика. Причем делает это в различных вариантах: от оптимистичного (текущий курс и прямой фрахт) до пессимистичного (рост курса и усложнение логистического плеча). Система позволяет автоматически учитывать таможенные и логистические издержки с высокой точностью, что особенно важно при работе с дорогостоящими субстанциями, где цена рассчитывается за микродозы.
Факторный анализ как «дерево затрат»
Вместо традиционного план-фактного отчета, показывающего просто отклонение, команда «КомЛайн» разработала отчет, который раскладывает это отклонение на ключевые управленческие факторы. Теперь бизнес видит:
- Валютное влияние - как изменился курс на дату фактической закупки
- Логистическую составляющую - детализацию таможенных сборов и транспортных расходов по каждой партии
- Эффективность производства - нормативный перерасход или экономию сырья относительно спецификаций
- Рыночную динамику - изменение цен внешних поставщиков.
Такая детализация позволяет четко разделить зоны ответственности: где виноват рынок, где — логистика, а где — производственное подразделение.
Контроль себестоимости ЖНВЛП
Для портфеля ЖНВЛП был реализован механизм оперативного мониторинга. 1С:ERP.УХ сопоставляет себестоимость сырья с государственной предельной ценой реализации, заранее сигнализируя о рисках потери рентабельности. Это позволяет вовремя скорректировать стратегию снабжения или пересмотреть производственные процессы чтобы не потерять маржинальность.
Результаты: управляемость и прозрачность
Решения, реализованные «КомЛайн», позволили вывести управление себестоимостью на новый уровень.
Во-первых, бизнес получил реальную картину консолидированной прибыли группы. Управленческая отчетность перестала искажаться внутригрупповыми оборотами, и теперь руководство видит истинную эффективность каждого продукта и направления.
Во-вторых, кардинально повысилась скорость прогнозирования. Если раньше проведение стресс-теста рентабельности занимало дни, то сейчас для оценки влияния любых изменений (курса, логистики, цен поставщиков) на себестоимость достаточно 15 минут.
В-третьих, управление рисками в сегменте ЖНВЛП стало упреждающим. Система позволяет отслеживать приближение к предельной цене реализации еще на этапе планирования закупок сырья. Это дает возможность своевременно менять логистические схемы или пересматривать объемы закупок, сохраняя экономическую устойчивость социально значимых препаратов.
Таким образом, проект позволил использовать ERP-систему в качестве инструмента стратегического анализа, где каждый фактор затрат прозрачен, а управленческие решения опираются на точные данные о реальной себестоимости.
