Внедрение 1С:ERP на йогуртовом заводе ГК «ЭФКО». Управление проектом

Внедрение любой ERP-системы – это сложный многоэтапный процесс, требующий серьезной аналитической подготовки. Внедрение 1С:ERP с «1С:Молокозавод. Модуль для 1С:ERP и 1С:КА» на заводе по производству йогуртов ГК «ЭФКО» — не исключение.

В рамках проекта специалисты «Компании КомЛайн» разработали проектную документация (устав и план управления проектом), в которой расписаны:

- этапы и сроки реализации проекта,
- бюджет,
- роли и обязанности,
- возможные риски и действия при их возникновении.

Была сформирована проектная команда, состоящая из управляющего совета и рабочих групп. В управляющий совет как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя вошли кураторы проекта, руководители проекта, руководители рабочих групп, модераторы-аналитики, а также представитель завода. Интересно, что со стороны заказчика руководителей проекта была два: со стороны IT-службы, то есть со стороны «ЭФКО Цифровые решения», и со стороны бизнеса, то есть УК «ЭФКО». РП со стороны IT-службы оперативно управлял проектом, а РП со стороны бизнеса отвечал за выполнение задач заводом в случае возникновения спорных ситуаций.

В рабочие группы вошли ключевые пользователи, конечные пользователи, программисты, и консультанты.

Кроме того, со стороны «Компании КомЛайн» в проектную команду был включен менеджер по качеству для обеспечения необходимого уровня выполнения работ и соблюдения стандартов проекта.

Внедрение 1С:ERP осуществлялось по стандарту ANSI PMI PMBOK. Это означает, что управление проектом, в том числе сроками, бюджетом и рисками, осуществлялось на всех этапах.

Автоматизация деятельности предприятия была проведена в следующем порядке:

1. Предпроектное обследование, по итогам которого была спланирована очередность внедрения, были определены бюджет, сроки проекта и сформирована команда;

2. Установка и настройка «1С:ERP Управление предприятием 2.5» и «1С:Молокозавод. Модуль для 1С:ERP и 1С:КА 2.5»;

3. Моделирование, разработка подсистем информационной системы;

4. Интеграция с внешними системами;

5. Пилотное внедрение подсистем информационной системы (в ходе него в систему внесли 30% общего объема данных заказчика, посчитали себестоимость, проверили расчет зарплаты, протестировали и отладили сделанные доработки и т.д.);

6. Ввод в опытно-промышленную эксплуатацию;

7. Перевод информационной системы на сопровождение (работа по поддержке пользователей ведется в трех направлениях: гарантия на работы, выполненные в ходе проекта, собственно сопровождение, включающее решение задач по развитию информационной системы, а также поддержка со стороны продукта — «1С:Молокозавод. Модуль для 1С:ERP и 1С:КА 2.5»).

Управление проектом — это, в первую очередь, управление процессом внедрения. Остановимся на некоторых особенностях управления, которые помогли команде «Компании КомЛайн» реализовать проект быстро, качественно и в установленные сроки.

Предстатусные совещания

В ходе реализации проекта каждую неделю проводились статусные совещания - совещания на уровне управляющего совета. На этих совещаниях обсуждалась текущая ситуация на проекте: что сделано, какие задачи стоят на следующую неделю, какие есть сложности, и как они преодолеваются.

Накануне проходили предстатусные совещания, в которых принимали участие руководители проекта с обеих сторон (от «ЭФКО» — РП со стороны «ЭФКО Цифровые решения»), куратор проекта со стороны исполнителя, менеджер проекта и по мере необходимости - конечные пользователи.

В ходе предстатусных совещаний руководители проектов прорабатывали все текущие вопросы, проговаривали риски с обеих сторон и готовили предложения, так чтобы на статусные совещания можно было выйти с консолидированной позицией и донести ее до бизнеса.

Наличие предстатусных совещаний способствовало тому, что статусные совещания проходили быстро и конструктивно.

Команда «Компании КомЛайн»

На входе в проект команда «Компании КомЛайн» сформировала матрицу распределения ролей по подсистемам, в которой отражалось, кто за что отвечает. И было ясно, как и что делать в случае отсутствия одного из звеньев, на какой уровень поднимать вопрос.

Матрица расширялась на этапе пилотного внедрения, на этапе промышленной эксплуатации, так как от этапа к этапу обязанности менялись, и перераспределялись задачи.

Составление и согласование технических заданий

В составлении технических заданий на проекте применялся следующий подход. Предположим, есть запрос на выполнение некоей функции. Сначала пишется функционально-техническое задание — описание задачи с точки зрения бизнеса. Это функционально-техническое задание согласовывается с бизнесом. После согласования оно расшифровывается до технического задания, которое готовит технический архитектор «Компании КомЛайн». В этом ТЗ указывается, что конкретно будет сделано, какие регистры, какие объекты будут задействованы в системе. ТЗ согласовывается и отправляется в разработку.

В разработке было несколько очередей.

• Первая очередь: технические задания готовились на выходе из этапа моделирования и после согласования передавались в разработку.

• Вторая очередь была запланирована после пилотного внедрения, когда пользователи поработали в системе, поняли, чего им не хватает и сформулировали задачи.

Специалисты «Компании КомЛайн» со своей стороны подготовили функциональные ТЗ, оценили, сколько часов займет разработка и тестирование, и отправили реестр на согласование руководителю проекта со стороны бизнеса.

Согласование проходило исходя из предусмотренного бюджета. Часть задач могли передать на внутреннюю разработку либо исключить.

После согласования начиналась вторая очередь разработки.

Выстраивание взаимодействия

1. Взаимодействие внутри рабочих групп

На каждую рабочую группу по подсистемам 1С:ERP была создана отдельная группа в Skype.

В группы были добавлены ключевые пользователи, руководители проектов, менеджеры, консультанты и конечные пользователи, если от них поступали запросы.

В рамках группы в Skype обозначалась задача, проходили совещания, раздавались задания, фиксировались ответственные и сроки выполнения. Все рабочие вопросы, которые относились к текущим подсистемам, обсуждались внутри этих групп.

Для решения глобальных вопросов заводились отдельные группы. В них включались ключевые пользователи или руководители рабочих групп из разных подсистем.

2. Регламент

Необходимость определения сроков реагирования и назначения ответственных лиц для решения каждой задачи проявилась в ходе реализации проекта. Дело в том, что иногда при решении определенных задач сроки затягивались, а иногда даже не было понятно, кто — ответственное лицо.

В результате было принято решение и прописано в регламенте взаимодействия:

1) тэгать того, к кому обращаются в Skype,

2) задача ответственным лицом должна быть принята.

Согласно регламенту на то, чтобы отреагировать на сообщение, дается 2 часа. Если в течение этого времени обратной связи в Skype со стороны обычного пользователя нет (со стороны команды завода), то ему поступает звонок на телефон. Если он не отвечает, вопрос передается на уровень выше, например, руководителю рабочей группы. Если не отвечает в Skype — звонок. Если не берет трубку, вопрос передается руководителю проекта со стороны IT.

Со стороны команды «Компании КомЛайн» - аналогично. Если консультант или руководитель рабочей группы не отвечает в Skype течение 2 часов — ему поступает звонок. Если не отвечает на него, вопрос передается и руководителю, и менеджеру проекта.

3. Сроки обращения

Одной из задач заказчика было обучение по подсистемам специалистов «ЭФКО Цифровые решения». Для того чтобы построить это обучение наиболее эффективным способом, было принято решение подключить консультантов «Компании КомЛайн» на 3-ю линию поддержки.

Сначала конечные пользователи обращаются к руководителю рабочей группы на заводе. Он аккумулирует все вопросы и обращается с ними, например, к ответственному консультанту от «ЭФКО». Ответственный консультант отвечает на них в рамках своих компетенций. Вопросы, оставшиеся без ответа, передаются в «Компанию КомЛайн».

Для того чтобы структурировать поступающие вопросы, было зафиксировано время обращений по каждой подсистеме. Например, по понедельникам-средам-пятницам с 10 до 12 — консультант был в полном распоряжении специалистов «ЭФКО Цифровые решения».

4. Взаимодействие по интеграциям

Единое информационное пространство на заводе должно было состоять из комплекса взаимосвязанных систем. Основным элементом этого комплекса было «1С:ERP Управление предприятием» с решением «1С:Молокозавод. Модуль для 1С:ERP и КА». Другие программные продукты внедряли специалисты «ЭФКО Цифровые решения». Они же должны были настроить интеграцию этих программ с 1С:ERP.

Но для интеграции 1С:ERP с внешними системами требовалось участие и проектной команды «Компании КомЛайн», например, для предоставления необходимых данных для интеграции, внесения изменений или создания доработок. С этой целью происходило разделение зон ответственности.

По каждой из систем проводились совещания, на которых определяли, что требуется от специалистов «Компании КомЛайн», а что — от команды «ЭФКО», распределяли задачи, определяли ответственных и решали технические вопросы.

Фиксация рисков

В ходе реализации проекта риски могли быть самые разные: связанные с невнесением данных в систему на этапе пилота, с неготовностью внешней системы, с которой планировалась интеграция 1C:ERP, с непредоставлением спецификаций и т. д.

Каждый риск, как возможный, так и овеществленный, фиксировался в документе фиксации риска. Обозначалась степень критичности и степень воздействия на проект, поскольку не все риски могут повлиять, например, на бюджет или сроки проекта. В зависимости от степени в документе отражались несколько вариантов реагирования на риск, и предоставлялись 2-3 стратегии действий.

Предположим, есть риск не успеть с разработкой к установленному сроку. В этом случае одна стратегия могла быть — заключить дополнительное соглашение на увеличение сроков по этапу. Вторая стратегия — увеличить количество разработчиков на проекте.

В ходе статусных совещаний после обсуждения возможных вариантов бизнес принимал решение.

Соблюдение сроков проекта

Запустить единую информационную систему во всех подразделениях завода планировалось в течение 11 месяцев. Проект был реализован в срок. Команда «Компании КомЛайн» уложилась в количество часов, заложенное в начале проекта, и уложилась в срок по каждому из этапов.

Этого удалось добиться благодаря определенной гибкости в управлении проектом. Если специалисты начинали выбиваться из графика, происходило перераспределение задач: где-то добавляли ресурсы, где-то в ручном режиме начинали жестко контролировать сроки.

Например, велась таблица по выполнению доработок, и по каждой доработке осуществлялся контроль.

Результат

Результатом качественной работы проектной команды «КомЛайн» было, например, то, что бизнес сам сообщил, что готов к запуску в промышленную эксплуатацию с 1 января. При этом за неделю до этого персонал завода уже самостоятельно работал в новой системе.

Это значит, что все необходимые работы и обучение со стороны «Компании КомЛайн» были проведены качественно и пользователи были готовы работать в 1С:ERP.

Внедрение ERP-системы на заводе по производству йогуртов ГК «ЭФКО» проходило по плану, в установленные сроки и в рамках первоначально утвержденного бюджета. Применение проектной технологии, качественное управление проектом на всех стадиях и готовность команд заказчика и исполнителя вместе решать поставленные задачи обеспечили успешное достижение поставленной цели.