Кейс по переходу с SAP на 1С в «Алкогольной Сибирской Группе». Управление проектом

ГК «КомЛайн» помогла одному из крупнейших производителей алкоголя в России перейти с SAP S/4HANA и SAP EWM на «1С:ERP. Управление холдингом» и «1С:WMS Логистика. Управление складом». Переход был осуществлен за 9 месяцев. В этой статье мы расскажем о том, какие факторы позволили выполнить в срок столь амбициозный проект.

Проектная команда
Методология управления проектом
Управление рисками
Инструмент управления проектом

Проектная команда

Структура проекта основывалась на стримах бизнес-процессов, сопоставленных с подсистемами «1С:ERP. Управление холдингом». Стримы возглавляли тимлиды и техлиды. Всего с обеих сторон участвовали по 5 тимлидов, которые отвечали за 2-3 подсистемы, и 1-му техлиду. 

В команды стримов входили аналитики, эксперты (на каждую подсистему — по 1 эксперту) со стороны «Алкогольной Сибирской Группы» и «КомЛайн», а также консультанты и разработчики.

Для эффективного управления был сформирован управляющий комитет, в который вошли стейкхолдеры со стороны заказчика, куратор со стороны исполнителя, руководители проекта с обеих сторон и технический руководитель проекта со стороны заказчика.

Для проекта с количеством конечных пользователей более 500 человек такая структура оказалась оптимальной.

Методология управления проектом

Проект управлялся по гибридной технологии, сочетая в себе каскадную модель Waterfall и фреймворк Scrum. Сроки, бюджеты, этапы работ были определены и согласованы изначально. Для гибкости и эффективного управления проектом использовался Scrum. 

Выполнение проекта шло недельными спринтами, и команда еженедельно оценивала те результаты, которые необходимо было достичь.

Контроль над реализацией проекта осуществлялся на четырех уровнях: исполнительном, проектном, архитектурном, управляющем комитетах.

На исполнительном комитете ежедневно обсуждали текущие вопросы по дизайну системы, тестированию функционала, консультации пользователей, изменению процессов. Проектный комитет решал вопросы по контролю, планированию спринтов, работе с эскалациями, контролю ресурсов и изменений. Участники архитектурного комитета занимались вопросами приоритизации доработок, контроля архитектуры, особенно на смежных стримах, регулировали конфликты ресурсов. Наконец, управляющий комитет отвечал за решение задач стратегической приоритизации, помогал команде в случае конфликта ресурсов, контролировал вехи проекта и KPI.

Спринты планировались по средам. По итогам закрытия спринта информация консолидировалась и передавалась в управляющий комитет. Члены комитета анализировали риски и принимали решения по вопросам, которые остались открытыми на предыдущих уровнях.

В пятницу на проектном комитете руководители проекта знакомили всю команду с решениями, принятыми управляющим комитетом.

Управление рисками

Ввиду сжатых сроков в ходе реализации проекта возникали риски, которые ставили под угрозу своевременное выполнение поставленных задач. Поэтому одним из важных факторов успеха проекта было управление рисками.

Оценка рисков по шкале вероятности реализации и существенности их последствий,  а также определение мероприятий по их митигации выполнялись в ходе еженедельных встреч по управлению рисками. В них участвовали руководители проекта со стороны заказчика и исполнителя и риск-менеджеры.

Среди рисков, с которыми проектная команда работала на протяжении всего проекта, можно выделить, например, недостаток ресурсов для выполнения задач по проекту как со стороны заказчика, так и исполнителя, и старт работы в 1С с избыточными полномочиями. 

С недостатком ресурсов боролись усилением команды в тех стримах, где это требовалось, командной работой, повышением прозрачности планирования ресурсов. Кроме того, детализировали cutover plan, планировали потребности и ресурсы под них.

Риск старта работы в 1С с избыточными полномочиями был обусловлен тем, что в силу сжатых сроков проектная команда все силы бросила на тестирование функциональности системы, а тестирование ролей вынужденно откладывала. 

В качестве временного решения на период старта промышленной эксплуатации системы были введены так называемые полуадминские роли, ограниченные критичными операциями. 

Подробнее об управлении рисками при переходе с SAP на 1С читайте здесь и здесь.

Инструмент управления проектом

Для управления проектом использовалась полноценная ILM система, в которой фиксировались задачи, сроки, исполнители, приоритеты задач, трудозатраты, как плановые, так и фактические.

Этот инструмент позволял управлять стримами, спринтами, релизами. В любой момент участники проектной команды могли посмотреть, на каком этапе и сколько времени на данном этапе находится та или иная задача, и таким образом находить узкие места. Это был общий инструмент для обеспечения прозрачности и координации действий на проекте, который позволял собирать любую аналитику.

Специалисты изучали, где сосредоточено максимальное количество инцидентов, и перераспределяли ресурсы для того, чтобы оперативно решать проблемные задачи. 

В ILM системе отслеживался жизненный цикл инцидентов, который начинался в стадии бэклога и завершался приемкой выполненных задач. Проектная команда анализировала динамику появления новых инцидентов, среднюю скорость закрытия инцидентов и в случае необходимости выполняла корректирующие действия. Так, например, если в ходе демонстрации сквозных бизнес-процессов средняя скорость закрытия инцидентов составляла 10 дней, то в ходе опытной эксплуатации — 4,5 дня. 

Итак, сочетание профессиональной проектной команды, грамотной методологии и эффективного инструмента управления проектом, а также своевременное выявление и митигация рисков позволили выполнить сложнейшую задачу по переносу всех бизнес-процессов «Алкогольной Сибирской Группы» из SAP S/4HANA в «1С:ERP. Управление холдингом» в запланированный короткий срок — за 9 месяцев.